2018年我國餐飲行業全年整體收入首次突破4萬億元大關，達到4.27萬億元。然而，餐飲市場的競爭也非常激烈，根據美團餐飲《2019中國餐飲業年度報告》，2018年中國餐飲門店關店數占開店數的91.6%。

對于中小型門店而言，高漲的原材料價格和冗余的采購環節都阻礙了本身的生存。不僅如此，我國很多餐飲企業都面臨著“中等規模困境”，也就是當門店數量達到十幾家的規模時，會發現過去的采購、品控等環節無法在所有門店標準化，隨之而來的是用戶體驗的不一致，嚴重的甚至會造成食品安全事故，這背后反映出的正是我國餐飲供應鏈行業的落后。

正如美團創始人王興所說：“餐飲需求側的數字化已逐漸完成，供給側的數字化尚未開始。”

變革中的餐飲供應鏈

在我國傳統餐飲供應鏈環節中，餐飲企業的角色是非常重的，配送、研發等環節都要由餐飲企業承擔，菜品生產、加工等步驟也在餐飲門店中執行，這就造成了供應鏈管理的各個環節難以標準化。反觀美國，食材供應的流通環節大部分是由餐飲供應鏈企業參與的，這對餐飲企業的規模化擴張無疑起到了很大的促進作用。

餐飲供應鏈是個很典型的前端需求倒逼后端改革的行業，2018年電商和外賣服務的興起迫使供應鏈優化，也使得農民得以直面市場。數據也佐證了這一點，美國農業融資信息平臺AgFunder發布的報告顯示，2018 年，靠近農民的上游農業食品公司獲得的投資額增長了806%。

隨著近年餐飲行業競爭的加劇，消費者的需求變得越來越多樣化，這對餐飲供應鏈的管理提出了更高的要求。中國物流與采購聯合會副會長兼秘書長崔忠付表示：“我國餐飲消費場景正呈現出餐飲零售化、零售餐飲化、餐飲食品化、食品餐飲化、快餐正餐化、正餐快餐化等多種新的特點，供應鏈模式和管理水平的滯后制約了餐飲企業的發展，使得行業整體呈現出高度分散的特征。”

基于以上種種原因，餐飲企業的競爭已經慢慢轉向了供應鏈環節的競爭，餐飲供應鏈行業也在互聯網的影響下發生著變革。華創證券分析師王薇娜認為：“隨著專業化分工逐漸演變，加工功能從門店經營中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道，與流通渠道并行。流通渠道中傳統農批市場被分流，上游更多的品類被專業的餐飲供應鏈服務企業引入，形成多品類雙渠道、初具雛形的產業結構。”

來源：華創證券

行業的痼疾

可以說餐飲供應鏈行業已經走上了發展的“高速路”，但是這個行業的痼疾依然橫亙在變革者的面前。一方面，傳統流通結構變革的難度很大，另一方面，我國餐飲供應鏈行業本就面臨著“先天不足”的困境。

重塑傳統流通結構并不簡單

傳統餐飲供應鏈的交易基本是在零批市場完成的，中國物流采購與聯合會的數據顯示，農產品批發市場在我國承擔著70%以上農產品流通份額，占據著流通渠道的主導地位。這樣的市場機制由我國餐飲供應鏈本身的特性決定，與西餐不同，中餐需要的食材品類多、非標性強且產地較為分散是主要原因。

零批市場可以聚集品類各異、價格不一的農產品，餐廳往往可以一站式購齊所有食材，同時，作為買賣雙方聚集地的零批市場，也可以促使農產品加快流通。

不過農產品往往有很強的時效性，價格波動快，零批商會壓低農產品的收購價格，使得供給方虧損情況頻現。因此餐飲供應鏈企業往往有著重塑傳統流通結構的愿景，無論是致力于連接農民與中小型餐廳的美菜，還是希望通過反向供應鏈達到以銷定產的宋小菜，都是這個模式的實踐者，不過變革傳統流通結構的征程依然道阻且長。

分散的上游供給和多樣化的下游需求

如果將國內餐飲供應鏈的全貌和美國進行比照，我們會發現我國餐飲供應鏈的發展有著“先天不足”。

從供給側而言，和美國自動化、規模化的現代農業體系不同，我國仍然是以家庭式的小規模手工生產為主，這在收購環節就對供應鏈企業造成了天然的麻煩。手工的生產方式使得供應鏈企業拿到的菜品往往是毛菜，這也給供應鏈企業帶來了損耗加工等成本的增加。

從需求側而言，不同于美國標準化的西式快餐，中式餐飲的需求是多樣化的，涉及到很多分散的品類需求，餐飲企業的競爭往往又是很激烈的，這就造成了供應鏈企業下游客戶需求的不穩定，這無疑給供應鏈企業的持續穩定經營造成了很大的困擾。

同時，差異化的需求也增加了供應鏈企業的成本，以凈菜加工為例，西貝、海底撈等餐飲企業要求的產品大部分是異形的，這就需要人工切割而不能是機械加工，而這往往又會映射到供應鏈企業的人工成本中。

行業的開拓者們

產業互聯網給餐飲供應鏈行業帶來了很大的機遇，這個機遇主要體現在兩個方面，一方面是技術推動者行業的變革，移動互聯網的出現，使得對傳統餐飲供應鏈的再造不再是空談，另一方面，渠道的下沉擴大了餐飲供應鏈企業生存土壤，也能讓三四線城市享受到更便捷的服務。

如果想象餐飲供應鏈企業未來的邊界，我們不妨與美國進行橫向比較，下圖是美國前三大餐飲供應鏈企業的關鍵數據。即使我國餐飲供應鏈發展面臨著某些客觀原因的掣肘，但如果和美國供應鏈的龍頭企業對比，我們依然可以期待巨頭玩家的誕生。

如果用傳統商流、物流、信息流以及資金流的分類方式，我們可以將國內的餐飲供應鏈企業進行下圖所示的分類。

不過用傳統的分類模式往往會發現一個企業涉及多個領域，這會給我們造成了一些困擾，如果從餐飲供應鏈企業本身的屬性出發，會發現一些比較有意思的結果，大體上可以分為以下幾類。

具有互聯網基因的企業：諸如美菜、美團快驢、餓了么有菜等都屬于此類，不同于供應鏈行業的傳統玩家，互聯網企業會更多關注對這個行業的改造，美團快驢依托數據優勢更好地服務餐飲商戶，有菜則定位于輕模式平臺，聚焦外賣市場，打造垂直供應鏈。

從產業上游向下游拓展的企業：這類企業的代表玩家是新希望集團和正大卜蜂國際供應鏈，新希望集團有著豬、雞兩條全產業鏈，其各類肉制品的供應量在全國都名列前茅，因此自然而然地會向下游拓展，以餐飲供應鏈的薄弱環節——冷鏈物流為例，據業內人士透露，依靠多年肉制品運輸的經驗，新希望的冷鏈能力至少可以排名全國前十。

從產業下游向上游拓展的企業：這類企業中最值得稱道的無疑是蜀海了，最初依托于海底撈中央廚房而設，2007年開始獨立于海底撈運作，隨后發展成集研發、采購、生產、品控、倉儲、運輸、銷售為一體的餐飲供應鏈服務企業。除此之外，正新雞排旗下的圓規物流等也均屬于此。

從供應鏈服務開始拓展的企業：這里所說的服務包含很多層面，可以是像餐北斗、九曳這樣從物流服務介入餐飲供應鏈行業，也可以像蔬東坡、觀麥這樣從軟件服務介入行業，甚至可以像筷來財這樣從資金服務介入行業。這類企業的一大特色就是在某個特定領域有自己的核心競爭力，并借助于此產生衍生服務。

殊途同歸，不管是哪種企業屬性，最終的核心競爭力都是如何更好地提高餐飲供應鏈的流通效率。電商之所以可以變革百貨市場，根本原因正是縮減了原有產業鏈的流通環節，提高了供應鏈的流通效率，我國餐飲供應鏈變革的本質也是改變原有流通環節低效的狀態。

行業的不同玩法

雖說根本目的相同，但我國當下餐飲供應鏈仍然有著各種各樣的玩法。以當下規模最大的B2B食材采購領域為例，就可以分為重自營和輕平臺兩種模式。

重自營：Sysco是重模式自營型的典型代表，其在全美布局了198個倉儲，通過重資產布局物流系統，疊加多元化的增值服務布局，打造了Sysco的核心競爭力。

不過與Sysco不同，國內供應鏈企業大部分還是租用倉庫的形式，此類企業的運營模式是：通過集中B端客戶的需求獲得議價能力，分揀和配送等環節一般是自營與第三方公司合作結合，利潤來源主要是進銷差價。餐飲供應鏈行業第一梯隊的企業——美菜、美團快驢等均屬于此。

輕平臺：輕模式平臺型企業的業務模式主要是進行撮合交易，通過收取交易傭金等服務費作為收入來源，這類企業的代表有：天平派等。不過，高頻次的線下交易很容易形成強聯系，進而擺脫平臺，就現在來看，這類企業的運營都遇到了一些阻礙。

若從客戶群體的角度梳理，又可以將其分為針對中小型商家和中大型商家的模式，大型連鎖餐飲企業往往會自建供應鏈，例如海底撈旗下的蜀海和頤海兩家企業。

雖然美菜等領頭企業大部分的受眾均是中小型商家，但從企業持續經營的角度而言，這部分群體可能并不是最佳選擇，中小型商家往往對價格極其敏感，對供應商缺乏忠誠度，因此導致面向這一群體的供應鏈企業毛利較低，很難獲得溢價。

中大型商家換供應商的成本較高，往往會持續地從固定供應商處拿貨，同時中大型商家更看重食材的性價比，可以接受一部分溢價。不過中大型商家對于菜品質量、送貨時間等均有嚴格的要求，這就使得供應鏈企業內部需要有嚴格的流程管控，因此難以迅速擴張。

即使如此，餐飲下游的中大型商家依然是較為優質的客戶，值得餐飲供應鏈企業關注，美團快驢等企業也在陸續發力這部分群體就是例證。

總而言之，我國餐飲供應鏈市場有著廣袤的市場空間，但行業發展仍處于初期，目前行業供需分散等問題十分突出。相較于美國，我國供應鏈企業“先天不足”，因此我國供應鏈企業的崛起面臨著更大的挑戰。不過即使如此，這個賽道已經有很多的優秀企業涌現，對于我國餐飲供應鏈行業的發展，我們不妨抱有更大的期待。