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數字化轉型是唯一策略?數字化不是答案,轉型才是!

來源:浙江省企業信息促進會

作者:

2019-04-07 11:17:10

雖然有越來越多的人在談論數字化轉型,但是大多數人很明顯沒有抓住要領。人工智能、機器人和物聯網等新科技雖然很吸引人,但是過于側重技術會把談話引向一個危險的方向

在移動互聯網時代,甚至是未來的產業互聯網時代,數字化轉型成為企業們關注的重要議題,但并非所有人都抓住了要點。數字化只是技術手段,終究提供價值的應該是轉型。

移動互聯時代,很多做傳統生意的老板都感到困惑,有些商家以為開網店,注冊公號就算轉型成功。但數字化轉型在于提高商家效率,重在轉型,數字化只是手段。

最近,似乎整個商業世界都在談論數字化轉型。

谷歌上對“數字化轉型”的搜索

雖然有越來越多的人在談論數字化轉型,但是大多數人很明顯沒有抓住要領。

人工智能、機器人和物聯網等新科技雖然很吸引人,但是過于側重技術會把談話引向一個危險的方向。

因為在談到數字化轉型的時候,數字化不是答案,轉型才是。

技術不會為商業提供價值,從來就不會(除了產品內包含的技術)。相反,技術的價值來源于與眾不同的經營方式,因為技術讓這種經營方式得以實現。

電子商務并非是關于互聯網——它其實是銷售方式的不同;

分析學并非是關于數據庫或者機器語言算法——它其實是深入了解客戶、優化維護流程,或者幫助醫生更準確地診斷出癌癥;

物聯網也不是關于無線射頻識別(RFID)標簽——它其實是完全同步運營和改變商業模式。

在數字化的世界中,把戰略重點放在數字化上傳遞了一個錯誤的信息。

制定“數字化戰略”會讓公司把業務重點放在那些無法體現數字化轉型真正價值的方式上。

你不需要數字化戰略,你需要的是一個更出色的戰略,只不過這個戰略將通過數字化來實現。

這種側重轉型而不是技術的理念推廣到了從食品到采礦的各行各業之中。這里有一些我所說的行業實例:

如何側重轉型而不是技術

涂料行業

亞洲涂料有限公司(Asian Paints)把自己從一個業務范圍僅限于印度13個地區的涂料生產商轉型為一個為17個國家提供涂料、油漆服務、設計服務和家庭裝修的供應商。

公司使用的技術并非高精尖。公司的轉型是由企業資源規劃(ERP)軟件、客戶服務中心、手機、平板電腦、分析學、機器學習和自動化生產所推動的。

更重要的是強大的領導層重新規劃了公司如何運作和推動新的商機。

銀行業

許多公司正在使用聊天機器人——一種通過語音激活參與對話的軟件——從而讓客戶服務更高效。

星展銀行(DBS Bank)的高管們又更進了一步。繼在高成本的新加坡市場上改善了公司的流程、贏利能力和客戶滿意度之后,這些領導人又把重點放到了低成本市場上。

依靠在新加坡市場獲得的知識和方法,再加上聊天機器人和其他一些技術,星展銀行用一款基于手機客戶端并且不需要人工介入的銀行業務模式進入印度市場。

這種模式可以從小額賬戶中獲利,而這些小額賬戶在其他銀行看來是完全無利可圖的。

許多銀行家提到聊天機器人,就會想到要在現有的渠道中降低支出,星展銀行卻側重為低成本市場開發一種新的模式,這就把聊天機器人、其他一些技術和重要的經營新思路結合在一起,從而創造出更好的機會。

造船行業

當許多公司用虛擬現實(VR)技術來幫助設計師設想復雜的產品設計時,亨廷頓英戈爾斯工業公司(Huntington Ingalls Industries)旗下的一個部門——紐波特紐斯造船廠(Newport News Shipbuilding)——的領導們卻把這種技術用于其他的戰略方式。

在試圖加快美國大型海軍航母的開發中,這家制造商投資了一些數字化設計工具和新的產品設計。但是如何協調和激勵成千上萬的員工是個難題。

對員工來說,在建造一艘巨大的航母這個大項目中,了解他們的工作扮演著什么樣的角色,或認識到自己如何與其他人合作,是一件很困難的事情。

VR就成為公司轉化工作流程的有用工具:現在,員工們可以戴上VR眼鏡,看到他們鉆孔的墻后面到底有什么,或者一個新的托架安裝完畢后是什么樣子的。

當一個零件太重、沒有特殊設備無法搬動的時候,他們會收到警報,而當安裝零件的時候,他們也會收到關于安裝順序的指示。

他們總能看到自己的工作是如何契合這個共同建造的大項目的。


VR本身是一個很有意思的數字化工具,而當它作為更廣泛的轉型戰略的一部分

在從酒店到鏈鋸制造的各個行業中,偉大的領導者正在通過技術來實現業務轉型。他們側重于戰略轉型,而不是對技術的采用,并且收獲了更好的結果。

有四項原則他們時刻銘記在心,從而避免了因側重技術而常犯的一些錯誤。

如何側重轉型而不是技術?

放棄孤島式思維 

移動戰略、大數據戰略、虛擬現實戰略,這些都是孤島式思維。側重技術會把目標引向技術能達到的層面,而不是把重點放在轉型后的業務上。

當公司安裝好移動設備后,移動戰略就止步了,于是會忽略其他不是通過啟用移動設備而帶來的機遇。這會造成人們錯過不同孤島之間協作而帶來的更大機遇。

最有價值的轉型是通過一系列技術和管理干預來改變業務而實現的。

以客戶親密度戰略為例,它是把移動設備和其他數字化技術結合在一起,不斷提升參與度、滿意度和個性化程度。它讓技術的應用領域遠超移動設備。

不要過多、過快地超出正常限度

在啟用自動駕駛汽車和卡車車隊,以及完全自動化的客戶服務中心之前,許多公司仍然通過基于數據的決策、移動協作,甚至ERP,在業務轉型中獲得巨大的價值。

太超前期待先進的數字化創新,會讓這些較平凡的技術變得更不如人意。

如果公司領導忽略逐步遞增的方式,去追求不一定能帶來回報的高風險項目,就會錯過一些輕松賺錢的機會。

不要讓技術領導獨自推動轉型 

“這是技術,所以一定是首席信息官(CIO)或信息技術經理的事情。”這種想法是不明智的。

即使是最優秀的IT領導也不能負責公司整體或部門的轉型,如果他們沒有領導那個部門的話。

雖然我見過許多由偉大的技術領導成功引領數字化轉型的例子,這種轉型實際上是他們合作完成的,而不是由他們獨立完成的。

建立必要的領導能力,而不只是技術能力 

最優秀的數字化經理認為數字化轉型不是一個項目,而是一種能力。

他們構建了轉型愿景,讓人們參與到這種愿景中來,然后嚴格管理,從數字化轉型的眾多組合中規劃出一條路線——有一些是事先計劃的,有一些還有待發掘。

側重于轉型而不是數字化的好處在于,它突出了領導力和組織能力對于由技術創新創造真正商業價值的根本作用。

作為一個從工程師轉做管理者再轉做管理研究的人,我熱愛技術。

我一生都在制造、使用和研究過去幾十年最重要的一些創新,并且過去六年,在數字化轉型還未開始之前,我就在研究它了。

我從來不會告訴一家公司不要使用新技術,也從來不會告訴管理者去輕視迅速崛起的數字化創新。

但是當我看到數字化轉型在往錯誤的方向發展時,則會不斷提醒管理者。

技術讓你用不同的方式經營,但是正確的戰略是不會以技術為核心的。

它就是為合適的工作提供合適的技術。它在需要技術的地方運用高科技,在簡單方案就夠用的地方使用低技術。

當技術使用得當時,它就能為一家公司帶來一波又一波的商業創新——當新技術實現的時候,那些創新也就成為了可能。

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